企業建設電子招投標的四個關鍵問題及其解決方案
《電子招投標文集》

易招標/楊舉旗、郝景鵬、徐祎 2017-09-28

信息技術和互聯網的發展正在對各行各業產生 深遠的影響。在信息化浪潮的巨大沖擊下,企業比 以往任何時候都更加需要主動求變、提升服務。

在國家政策指引和信息化進程的雙重推動下, 企業招投標信息化建設迅速升溫,從國務院直屬企 業到地方國有企業,從自行招標企業到專業招標代 理機構,再到獨立的第三方平臺運營機構,都正在 如火如荼地建設電子招投標系統。當然,還有很多 機構仍在觀望之中。

不過,雖然系統已經建成并投入使用的企業越 來越多,但成功案例在總體上比例仍然有待提高。 以筆者以及所在團隊十多年的企業招投標系統建設 和運營經驗來看,原因是企業在這個過程當中的四 個關鍵節點上沒有把握好。

一、決心做:領導者是企業變革的動力源

很多企業其實都想推進招標投標的信息化,但 是經過各個部門反復討論,曠日持久卻無定論,導 致項目遲遲不能立項,或者系統已經開始實施,但 進展緩慢,有些甚至無法實施下去。歸根到底,這 都是企業的領導者沒有真正下定決心,沒有認識到 推行電子招投標以及由此發起管理變革的重要性。

《招標投標法實施條例》(2012 年 2 月 1 日 起實施)提出,“國家鼓勵通過信息網絡進行電子 招標投標”,這為電子招標投標賦予了法律效力。 2013 年 2 月 4 日,《電子招投標辦法》及所附《電 子招標投標系統技術規范》正式頒布,這顯示出國 家推動招投標信息化的決心,標志著國家招投標信 息化建設進入法制化軌道。當各級政府在大力推動招標投標和政府采購信息公開,各界普遍認為電子 化即意味著透明化、規范化的時候,推進這項工作 的意義無需贅言。

互聯網等 IT 技術的快速發展,推動招標投標電 子化和網絡化。使用數據電文代替紙張,能突破時 間和空間的限制,從而顯著提高效率和降低交易成 本,減少人為因素的影響。招標投標在本質上是一 個信息處理過程,非常適合使用信息化手段。目前 全球經濟增長的速度放緩,企業的開源難度增大, 節流必然成為提升效益的重要手段。《中國采購發 展報告 2012》的數據顯示,企業的采購成本平均占 據銷售收入的 55%,而招標又是企業最重要的一種 采購方式,因此招標采購對于降本有舉足輕重的作 用。例如,某集團型央企在建成電子招投標系統之后, 僅評委的差旅食宿一項每年就可以節約200多萬元。 實踐也證明,電子招投標還可以極大地促進招標機 構的業務發展和管理提升。

盡管人們對電子招投標能發展多快,實際作用 有多大,存在不同的判斷,但招標采購電子化已是 大勢所趨,不為個別人的意志轉移,這在業內基本已經形成共識。在這種背景下,招標代理機構企業想 要生存和發展,企業內部的招標部門想要承擔起自身 的職責,必須主動擁抱變革。

企業在建設電子招投標系統過程中會碰到各種 各樣的問題,其中最關鍵的是企業各個層級的成員對 信息化這件事情的理解、支持和參與的程度。一些人 純粹因為害怕變化,反對變化。一些人習慣了手工操 作的方式,不愿改變。一些人擔心系統將取代自己 的工作,心生抵觸。當然,有些人擔心權力與利益 受到影響,于是明里暗里阻撓或者破壞。凡此種種, 不一而足。

然而,這些都不是什么特殊狀況,無論是哪一次 技術革新或管理變革,人們都會是同樣的反應,都 需要管理者去設法引導和消除。變革成敗毫無例外 都系于管理者,特別是一把手的態度和行動。特別是 在擁護變革與反對變革的新舊力量較勁的緊要關口, 高層管理者的態度和決心至關重要。

高層領導必須對技術革新和管理變革抱有積極 的態度,親自帶動公司形成學習和參與信息化建設的 氛圍,統一公司內部認識,建立項目領導小組,安排 項目總體計劃,關注項目實施進展,協調解決重大問 題,從公司層面和戰略高度給予電子招投標系統支持 和指導。如今發展趨勢已經明朗,這時更是需要下定 決心,排除各種困難和障礙推進變革。即使受到預算 的限制,也應設法以較小的投入加以嘗試,例如挑選 少數幾個瓶頸環節下手,近年來云計算模式的興起也 提供了新的選擇。

管理信息化從來都是一把手工程,更何況招標采 購事關重大,牽涉面很寬。筆者還沒有見過或者聽過, 哪家企業是在沒有高層領導全力支持下成功實現電 子招投標的。

二、做什么:要以解決實際問題為導向

一些企業建成了電子招標投標系統,但是在使用 過程中遇到各種困難,歸納起來主要集中在幾個方 面:一是功能固化,與法律法規或者公司管理制度 的要求存在差異,對招標人也無法提供及時的信息反 饋;二是沒有利用系統解決日常工作問題,比如各種 格式文檔,甚至日常需要的報告、報表、統計都沒有 實現,還需要像以前一樣自己手工處理;三是系統間 的銜接沒做好,導致數據無法有效對接,需要重復操 作。

電子招投標系統除了必須具備合法合規性之外, 還應該與企業的業務實際相結合。每個企業都有自身 的特點,特別是在管理上有自己的要求,因此信息 化建設必須結合這些特點和要求,立足于解決現實問 題,繼而支撐公司長遠的發展。

對專業的招標代理機構來講,要滿足從委托業務 開始到合同備案管理的整個招投標管理流程,要關注 過程的合法合規性、項目在部門間的分派、過程中的 質量管理和業主的參與,要把大量的工作交由系統完 成,例如數據的統計分析、決策支持、對投標人的服 務等,應盡可能由系統自動完成或者借助系統完成, 避免重復錄入等低效率的工作。

一些企業的電子招投標系統,是真正意義上的 “管理系統”,完全是為了滿足管理者對過程管理、 知識積累的要求,業務人員不僅要按傳統模式完成 全過程的所有活動,還必須向系統錄入數據,這相當 于操作兩遍,如果業主或地方政府交易場所也建有 系統,每個系統上都要操作,脾氣再好的業務人員, 也會被這些重復操作搞得心煩不已。分階段建設的 系統,也有必要統籌規劃,在一開始就為不同角色 的用戶提供一些便利功能,幫助他們提高工作效率, 以取得他們的切實支持。

對于集團公司下屬的招標機構,除了在集團層面考慮對接 ERP 等系統,以及考慮用戶從統一的平臺 登錄,以及監察審計部門的相關需要之外,還要把電 子招投標系統的建設融入本機構的整體信息化規劃 和布局,與企業原有系統,比如OA系統、CRM系統、 財務系統等對接,形成信息系統集群,協同完成業 務流程的管理,并充分考慮現有和未來可能的接口。 只有這樣,才能真正實現信息互聯互通,實現信息的 共享和有效利用,進而真正起到提高效率和提升管理 的作用。例如,某央企下屬的招標公司與銀行合作, 創造性地使用虛擬賬戶管理投標保證金,做到了資金 與項目匹配、基本賬戶查驗、保證金收退和利息計取 等環節的全自動處理,賬目的準確率超過 99%,也 就是只有 1% 左右的賬目需要人工干預,這就大大減 少了財務人員在這些活動上投入的時間,受到財務部 門和業務人員的歡迎。

總之,企業電子招投標系統要能夠在合法合規的 基礎上,解決實際問題,這樣才能得到各方的接受, 才有機會發揮價值,否則很容易碰上各種軟硬釘子, 最終難以實施或建成后收效甚微。

三、怎么做:選擇正確的實施路徑

企業信息化容易走向兩個極端。有些企業認為信 息化是個燒錢的事情,要大量投資,而且效益不是那 么明顯,于是對電子招投標建設有顧慮,在岸上猶豫 再三,還是遲遲不敢脫鞋下水。有些企業認為自己懂 業務,信息化不過是寫代碼,很簡單,自己組建一個 團隊或者隨便找一家軟件公司都能做。

這兩種態度都是錯誤的,原因都是對信息化缺少 了解,對電子招投標的復雜性和專業化分工沒有正 確的認識。企業的電子招投標系統建設,應該建立 在充分調查研究的基礎上,吸收和借鑒成敗兩方面的 經驗,并且結合自身的實際情況,才能對“怎么做”心中有數。

目前企業電子招投標系統建設方式總體也分為 兩種:一是企業自行建立系統,即通過購買硬件和軟 件的方式建立系統,并負責系統的運行維護;二是 租用第三方平臺,或者說通過購買服務的方式使用系 統,系統運行維護由第三方平臺公司負責。比較而言, 前一種方式投資大、周期長、風險大,但系統是自有 自用的,可以量身定制,如果企業的信息化基礎較好, 運行維護能力比較強,那么系統能夠發揮長期價值; 后一種方式投資小、周期短,開通即可使用,但是定 制化的空間相對較小,用起來難免多少有一點適應。 當然,也還存在一些居于二者之間的其他方式,例如 私有云、分期付款、BOT 等。

總體來講,企業在選擇實施路徑時要綜合考慮各 方面的因素:資金雄厚、業務繁多、IT 能力強的大 型企業,可以自建電子招投標系統;中小型企業則建 議采用購買服務的模式,不用投入太多資金和 IT 人 員即可實現電子招投標。

四、找誰做:專業化團隊的能力很有用

企業在系統選型和建設中往往存在兩方面的問 題。一是企業沒有認真選型,迷信大公司的宣傳, 或者在交流過程中被華麗的演講材料和滿口承諾所 打動,作出了錯誤的決定,真正實施所花費的財力、 物力、人力和時間遠超預期。二是企業認為信息化 系統建設跟花錢買商品一樣,只要供應商認真做就 行,業務部門在需求調研和用戶測試階段參與太少, 等到真正使用時才提問題,這里也不行哪里也不行, 最終導致系統使用困難。

那么怎樣才能做到正確選型——究竟要選擇什 么樣的電子招投標產品,交給什么樣的公司去做,選 擇什么樣的團隊去實施?

產品的選擇至少要考慮兩個維度。一是系統的范 圍。國內的電子招投標系統總體上分為兩類,即政府交易場所的平臺、企業自建的平臺。交易場所的平 臺通常只關注交易過程,有時包含公共服務和 / 或監 督管理職能。企業自建的平臺通常既包括交易過程, 還會覆蓋業務的執行過程及其管理,即針對招標活動 的職能管理。企業建設電子招投標系統,目的是要為 客戶提供優質的服務,也就是在合法合規的前提下, 按計劃完成招標工作,找到合適的供應商,為客戶提 供專業的支持和服務。在這個過程中,企業需要很方 便進行業務操作和管理,提高執行效率,及時完成統 計和分析數據,更好地做出決策。

二是系統的設計思路。招標投標活動看似簡單, 不外乎招標、投標、開標、評標、定標幾個環節,實 際上每個環節都必須遵循嚴格的規定,而且前后環節 之間有著緊密的邏輯關系。這個特點決定了電子招 投標系統的設計最好采用項目管理的思路,而不是像 OA 那樣采用工作流的思路。一些企業使用的類 OA 系統,過程文檔大都采用附件形式保存,未做結構化 或格式化(字段化)處理,因此無論是在工作過程當 中,還是事后去查閱和統計分析,都必須逐個下載, 打開之后才能加以利用。這樣的系統對業務人員基本 沒有幫助,因此極易受到業務部門的抵制。

接下來,實施企業又該怎樣選擇呢?可以從三個 方面考慮。一看原型系統是否專業和成熟。企業在做 出選擇前,最好能做系統實測,使用真實的歷史項目 從頭到尾走一遍,以此檢驗系統的通暢、穩定和成 熟程度,同時也對系統流程與企業要求有多大偏差, 因此后期有多少定制化開發工作量,做到心中有數。 二看實施企業和團隊是否既懂軟件技術,又懂招投標 業務,最好還有法律方面的人才。電子招投標實質 上是信息技術、招投標業務和法律知識三者的結合, 只有這樣的復合型團隊才聽得懂業務語言,并將業務 需求在系統當中實現,而不是先要花大量時間對開發人員做招標業務培訓。三看成功案例與企業自身的匹 配度。有些企業的包裝功夫了得,有時項目跟招投標 基本不沾邊,但搖身一變就成了電子招投標的成功案 例。企業在考察時一定要睜大眼睛,看清楚這些項目 的功能范圍、設計思路,時間允許的話最好做實地考 察,親自把主要功能操作一遍。

選好供應商之后,怎么開展具體的實施工作?電 子招投標系統建設是一項復雜的工程,必須將招標業 務、軟件系統和法律知識三者很好地結合,還要考慮 滿足管理上的需要,因此實施時要組建甲乙雙方聯合 團隊,既彼此加強,又互相驗證,共同實施。甲方應 借機全面梳理自己的業務流程,盡可能實現標準化、 規范化,對于復雜情況要由決策層拍板確定業務處理 方案。乙方要對業務需求做出評估,根據自己實施 和運營電子招投標系統的經驗,指出潛在風險,主 動提出合理化建議,將合理的需求轉化為系統實現, 及時溝通系統進展情況,與甲方共同推進。只有這樣, 才能確保系統建設順利進行,確保系統合規并滿足業 務的需求,從而能夠真正投入使用發揮效益。

 建設電子招投標是時代發展的趨勢和必然結果, 招標機構要解決好這個新課題,首先是高層領導應當 看清大勢,全力推動,為變革營造良好的氛圍和條件; 其次要全面分析公司的業務現狀,以解決實際的業務 問題為導向,讓公司上下都參與到系統建設和使用 中來;第三要根據自己的能力和實力,選擇適合自己 的實施路徑,確保既能抓住機會,又避免花冤枉錢; 最后,要做好系統選型,選擇一家真正專業的公司, 并在實施過程當中密切配合。

招標機構只要認真思考并解決好“決心做”、 “做 什么”、“怎么做” 和“找誰做”這四個問題,推 進電子招投標系統建設就有了堅實的基礎。

 

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